雷军谈小米管理经验：创业初期提出去管理、去KPI、去title

原标题：雷军谈小米管理经验：创业初期提出去管理、去KPI、去title 来源：21世纪经济报道

10月21日上午，2019年复旦管理学论坛暨复旦管理学奖励基金会颁奖典礼在上海举行。

清华大学经济管理学院教授、中国管理现代化研究会名誉理事长赵纯均获颁“复旦管理学终身成就奖”；深圳高等金融研究院及香港中文大学（深圳）经管学院校长讲座教授贾建民，清华大学经济管理学院伟创力讲席教授杨百寅获颁“复旦管理学杰出贡献奖”；小米集团创始人、董事长及首席执行官雷军获颁“复旦企业管理杰出贡献奖”。

经过九年创业历程，小米进入世界五百强位列第468名。在获奖感言中，雷军分享了其管理经验。雷军表示，他要做一个真正的创业者，最重要的一条就是不要过度管理一个创业公司；初期提出了去管理、去KPI、去title。不要过度管理一个创业公司

“我在做小米的时候给自己定了一个很简单的要求——我要做一个真正的创业者。这个话其实信息量很丰富，其中最重要的一条，就是不要过度管理一个创业公司。我想的最多的是如何简化管理，甚至我不需要管理。在创办公司的初期，我们提出了去管理、去KPI、去title。为什么会这么想呢？因为在一个极高速的时代，一定要想清楚什么东西是最重要的。”雷军表示。

雷军继续说，他把找人作为管理的第一个切入点，要找到不需要管理的人，后来总结了这些人的三个重要特点。第一个特点，首先他得能干，有能力。第二点，他要有高度的责任心。第三，有强大的自驱力。

“这一点简单来说就是志同道合，找一群优秀的人志同道合。所以在小米创办的第一年，我们有80%的时间在面试。我们曾经在寻找一个关键技术人员的时候，核心团队在三个月时间里面跟他谈了十几次，每一次持续四、五个小时甚至十个小时之久。”雷军坦言，有个成语叫三顾茅庐，而在今天，为了招募人才三十次顾茅庐都不为过。我们常开玩笑说不是找不到人才，只是企业下的功夫不够。

雷军认为：“怎么在初创企业、快速变化的企业里面管好人，首先要找对人。他要有能力，有高度的责任心和高度的自驱力，找到这样的人以后，你的管理稍微弱一些，其实也完全没有问题。”小米真正的KPI：让用户成为粉丝

此外，雷军还详细阐述了去KPI和去title。

雷军认为，因为其实业务的本质是为用户提供价值，但我们试图把它简化成KPI的时候发现，无论怎么描述，都很难找到准确量化的方向。执行简单机械的KPI制度，很容易掉入过度管理的深渊。

“我自己管了企业三十多年，这里面的核心问题是你的业务线一长，事业部一多，CEO怎么管公司呢？直接用报表来管公司，但眼前的报表不意味着长期的竞争力，而去掉KPI以后，我们怎么能够有新的导引来凝聚这几万人呢？在初创业时，我们就建立了一个很重要的概念，就是和用户交朋友，把用户变成朋友。这个说法提起来很简单，做起来却很难。”雷军坦言。

雷军提及，为了永久性地取信于消费者，小米主动提出硬件综合净利润率永远不超过5%。“我们去年整个小米是1749亿人民币的营收规模，我们硬件利润恰好只有1%左右，这样每一个消费者买小米产品的时候，就收到一个承诺，小米做这样的产品，只赚一两个点的利润。因为只有这样持续坚持，我们才有机会获得消费者无保留的信任。”

雷军称，所以小米的真正的KPI就是我们怎么能够超越用户的预期，让用户愿意口口相传，让用户成为粉丝，让用户给他的朋友推荐。为了达成这个目的，在小米创办的前五年，我们还定了一个更可怕的要求，叫零市场费用。在小米创立的前五年，我们几乎没有做过广告，也没有请过公关公司，也几乎没有发过公关稿。

小米初期提的去title是什么意思呢？

“我们基本上都给他们一个title叫工程师。”雷军称，所以在初期小米刻意混淆了层级，小米在很长时间里面是没有级别的，而且到今天为止作为一个两万多人的企业，小米集团副总裁以上的管理者只有十三四个人。在这样的相对平等的氛围里面，使每一个业务单元都具备非常强的主动性，初期我们在试验去title时也取得了很了不起的成绩。

当然，小米上市之后，雷军也在重新思考，作为一个公众公司，怎么使公司变的更平稳更可控，更安全，而且更具备创新和增长性。

“我们在思考的是怎么把小米作为一个创业公司所获得的管理经验跟成熟的管理经验相融合，然后进行全面的管理提升。因为在今天两万多人的企业里面，如果还坚持我们九年前提的这些思想，有一些适用，有一些已经不适用了需要全面改进。所以小米目前正处在一个管理全面提升的阶段。”雷军最后表示。

小米激励法则：为创业打工 要股权还是要工资

小米“股权或工资”薪酬方案其实是在筛选员工，选出真正的同行者。10%拿到全额股权的那批人，是最早看好小米的真正粉丝。

　　小米的“苦日子”终于因IPO的申请有了一个阶段性的终结。

　　其招股说明书背后的繁杂数字中，目前共14 000多名员工的小米，有5 500多人拥有公司期权激励。

　　截至2017年末，小米未行权的期权近1.9亿份，平均行权价为1.05美元。如果按照目前市场测算40美元/股的IPO价格来测算，这些期权将给员工带来74亿美元（约合人民币470亿元）的收益。

　　从初创到上市，公司与员工一起实现各自的利益最大化，几乎成了创业公司在发展过程中提升员工凝聚力的范式。

　　股权激励的用户思维

　　当初跟着雷军一起创业，拿零薪水的人，如今还在团队里任职的，似乎都“赚到了”。比如小米总裁林斌，按照目前持有的股份及小米能冲刺到1 000亿美元市值估算，理想情况下，林斌在小米上市后的身家可达到133亿美元。

　　当然，这是有代价的，林斌曾自掏腰包买公司的股票。“2010年，雷军拉我创业，零工资的条件我答应了，又问我是否愿意自己掏钱投资小米，我犹豫了。但想了几天，和太太商量之后，既然决定创业，便豁出去了。我们准备过几年苦日子，我把谷歌和微软的股票都卖了，全部投到小米。”2015年，林斌在母校中山大学演讲时透露。

　　和小米陪跑的，还有很多兄弟。一群平均年龄二十几岁的年轻人每天工作7小时，每周上6天班。一仗一仗打下来，用7年的时间，推动小米从零做到1 000亿元的营收。

　　事实上，小米早期招人并不容易。雷军早期为了提高员工凝聚力，慷慨出让公司股权，让员工自愿持股。这是和他们谈理想之外，他能吸引到人才最直接的方式之一。

　　2017年8月4日，在顺为资本举办的一场活动上，雷军坦言，小米早期允许员工在股票和现金之间弹性调配比例作为自己的薪酬。自愿选择后，15%的人选择每月全部拿现金工资，70%的人拿70%~80%的现金和少数股票，还有15%的人只拿一点生活费但拿较多股票。

　　股权激励需要有“用户思维”，因为合伙人股东的需求、高管员工股东的需求与投资方股东的需求不一样，给到对方需要的东西就是最好的激励。在这方面，雷军显然做得很巧妙。

　　在2012年小米B轮融资时，他还允许员工自己掏钱投资，每人封顶30万元。当时公司一共70多人，差不多60个人投了钱，总共1 400万元。小米的几个联合创始人基本都持股3%左右，而林斌持股13.3%。 　　但这种做法也受到过质疑。“在我当初创办小米时，中国很多人没有在期权上挣过钱。尤其吸纳的都是硬件方面的人才，没有人相信股票值钱。”雷军说，“作为CEO，我的压力也很大，动不动员工就来办公室问我：我们家公司现在干得怎么样？”